Artboard 1
Meny Lukk
Søk Lukk
Søk

Hvordan lykkes du med kundesentrisk vekst?

I takt med at de tradisjonelle driverne for konkurransefortrinn og vekst svekkes, styrkes fokuset på kundesentrisitet i hele organisasjonen. Men er dette nøkkelen til økt vekst? Og hvis svaret er "ja", hvordan får man det til? Frank van den Driest fra Kantar Vermeer var nylig i Oslo for å gi noen svar.

Kantar TNS sin rundebordskonferanse "Insights 2020" i Oslo, med Frank van den Driest fra Kantar Vermeer (foran)

Kantar arrangerer i 2017 rundebordskonferanser over hele verden med utgangspunkt i Insights 2020 – en omfattende undersøkelse og et bredt initiativ der målet blant annet er å kartlegge sammenhengen mellom kundesentrisitet, den moderne innsiktsfunksjonen og vekst. I begynnelsen av mars var Frank van den Driest fra Kanter Vermeer i Oslo for å lede en Insights 2020-rundebordskonferanse. Deltagerne fra norsk næringsliv utvekslet tanker og erfaringer om muligheter og utfordringer knyttet til byggingen av en kundesentrisk organisasjon.

Kantar TNS Magasinet traff van den Driest for en kort samtale mellom en rask lunsj og et fly til Stockholm, og fikk en spennende innføring i noen av de faktorene og forutsetningene som ligger til grunn når kundesentrisitet skaper vekst. 

Ingen vei utenom

– Kundesentrisitet har vært en hellig gral siden 60-tallet, forklarer van den Driest, - men det er kanskje først nå, når tradisjonelle drivere for vekst og konkurransefortrinn ikke er like sterke lenger, at vi for alvor må levere på påstanden om at vi setter kunden i sentrum. I en verden der stadig flere forbrukere er koblet på nettet via et stadig økende antall enheter, er det i realiteten kunden som sitter i førersetet.

Insights2020 – og forløperen Marketing2020 – viser med all mulig tydelighet at det er en klar sammenheng mellom det å lykkes med å dyrke frem kundesentrisitet og omsetningsvekst. – Vi hadde en hypotese da vi startet som gikk på at det fantes en korrelasjon. Da vi gjorde opp fasit, var det fasinerende å se at denne sammenhengen var enda sterkere enn vi hadde antatt til å begynne med. Og dermed blir det naturlig nok ekstra interessant og verdifullt å forstå hva en kundesentrisk virksomhet er; hva det betyr og hvordan de gjør det.

Kundesentrisitet i tre dimensjoner

- Vi snakker om tre dimensjoner når vi skal forstå kundesentrisitet, forklarer Frank van den Driest. – De som lykkes best, evner også å drive vekst gjennom denne måten å jobbe og tenke på. 

Total Experience Kundeopplevelsen og forbrukernes møte med merkevaren i alle kanaler. En suksessfaktor er evne til å skape en konsistent (bred) og personlig (dyp) opplevelse der merkevareposisjonen kommuniseres på alle flater langs kundereisen.

Customer Obsession Organisasjonens kundefokus, ikke organisert som en avdeling, en funksjon eller i form av en person, men en ledelsesdrevet kultur preget av samarbeid og eksperimentering.

Insights Engine Innsikt og analyse som en driver i hele organisasjonens kundesentriske verdiskapning. Målet er å høste data og å destillere disse til innsikt som blir brukt av alle, på tvers av avdelinger, markeder og geografi. Vi snakker om innsikt som et strategisk virkemiddel, brukt i praktiske tiltak. 

De tre dimensjonene van den Driest beskriver, er alle senrale i den kundesentriske organisasjonen. Allikevel viser undersøkelsene og erfaring i møte med kunder, at innsikt på mange måter er motoren i disse organisasjonene.

- En innsiktsmaskin sikrer at virksomheten skaffer seg tilgang til alle relevante datakilder – alt fra sosiale kanaler og kundesupportsamtaler til de ansattes møter med markedet og statistikk fra hjemme- og kampanjesider. Den sørger for at data fra disse kildene destilleres og gjøres om til innsikt og at innsikt omformes til handling.

Og så er selvfølgelig spørsmålet: Hvordan bygger du en innsiktsmaskin? Frank van den Driest trekker frem noen eksempler på komponenter og prosesser som må være på plass:

Omfavne endring

-Innsiktsmaskinen består av mange deler som må fungere sammen (se modellen), men en viktig forutsetning for at den skal virke effektivt, er at organisasjonen evner å forholde seg til endring og disrupsjon. Faktum er at endringene aldri kommer til å gå saktere enn nå – hastigheten øker fra måned til måned. Det betyr at et stadig høyre tempo skaper utfordringer – men også muligheter. 

"Building an Insights Engine" - modell"Building an Insights Engine" - modellen som viser delene i en velfungerende innsiktsmaskin

Hjelp til selvhjelp

- Rolleforståelse er også viktig; innsiktsfunksjonen i en stor organisasjon handler ikke først og fremst om å distribuere data og analyser, men om å sette resten av virksomheten i stand til å samle inn og nyttiggjøre seg data på egen hånd. Stikkordet er DIY – Do It Yourself. Det forutsetter både det jeg kaller kunde-empati og kunnskap om markedet og forbrukerne. I tillegg kreves en god infrastruktur i form av kunnskapssystemer og andre verktøy.

Ferske data

- En velfungerende innsiktsmaskin evner å bruke data i sanntid. Alt for ofte blir denne funksjonen i en virksomhet en ren rapportprodusent – noe som kan sammenliknes med å styre bilen ved å se i bakspeilet. Innsikt må brukes raskt og den må finne veien til prosesser eller personer som kan nyttiggjøre seg den, uten forsinkelser.

En grunnleggende forståelse for hva som driver vekst

- Til slutt er det viktig å understreke at også menneskene som betjener innsiktsmaskinen er viktige for graden av suksess. Kort oppsummert bør den bestå av ansatte som ikke bare er analytiske og forstår dataene, men også er kreative og gode historiefortellere. Felles for dem alle er behovet for en grunnleggende forretningsforståelse. Det betyr i praksis at de må skjønne hvordan innsikt er med på å skape vekst, forklarer Frank van den Driest.

Et tilbud de ikke kan si nei til

Å starte arbeidet med å endre virksomheten og markedsfunksjonen, inspirert av Marketing 2020 og Insight 2020, forutsetter først og fremst at man klarer å kaste et ærlig blikk på seg selv.

– Vi har data om hundrevis av selskaper og titusenvis av svar som tilsammen representerer både et gjennomsnitt og en gullstandard, både i bransjer og regioner. Så lagt har vi gjennomført et sekstitalls prosjekter for å kartlegge en kundes nå-situasjon. Hver gang vi skal presentere resultatene for ledergruppen ber vi dem først skrive ned hvordan de tror det komme til å gå. Og de har konsekvent et mer rosenrødt bilde av situasjonen enn det vår research gir dem grunn til. 

Frank van den Driest fra Kantar VermeerFrank van den Driest fra Kantar Vermeer snakker til Kantar's rundebordskonferanse "Insights 2020" i Oslo

- Å ha mot til å gjennomføre en ærlig "reality chech" tror jeg med andre ord er en forutsetning for å bygge en organisasjon som kan lykkes i fremtiden. Deretter handler det videre arbeidet mindre om å tettet gapet mellom deg selv og gjenomsnittet, men mer om å finne et par områder der organisasjonen allerede er god, men kan bli best. Hvis man i tillegg hever de 2 – 3 områdene der man scorer dårligst, til et akseptabelt nivå, har man skapt et utgangspunkt for vekst.

- Endring er vanskelig, og jeg tror ledere på alle nivåer må gå foran for å vise i praksis hva en ny måte å jobbe på innebærer. Men så er det også mulig å skape endring nedenifra, ved å etablere piloter og det jeg kaller "trophy cases"; eksempler som får de ansatte til å si: "Wow, hvis dette er den nye måten å jobbe på, så vil jeg også være med". Du må skape en suksess som de ansatte ønsker å være en del av – i praksis et tilbud de ikke klarer å si nei til, smiler Frank van der Driest i Kantar Vermeer. 

10 drivers of Customer-Centric growth

Insights 2020 featured in HBR