Artboard 1
Meny Lukk
Søk Lukk
Søk

Innovasjon og produktutvikling

Innovasjon og produktutvikling inngår som et virkemiddel i svært mange bedrifters vekststrategier. Nye produkter og tjenester kan bidra til økt omsetning fra eksisterende kunder og tiltrekke nye.

Også vekststrategier som innebærer å gå inn i nye geografiske markeder eller nye kategorier, vil i mange tilfeller kreve utvikling av nye produkter og tjenester.

Innovasjonsprosjekter kan ha ulike ambisjoner og/eller gi ulike resultater når det gjelder graden av nyskapning. I noen tilfeller er resultatet et produkt eller en tjeneste som ingen har hørt om eller sett tidligere. I andre tilfeller er resultatet et produkt eller en tjeneste som framstår som en ny variant eller en videreutvikling av et produkt eller en tjeneste som allerede er i markedet. I begge tilfeller er innovasjonsprosesser krevende. Dette skyldes to hovedutfordringer:

Utfordring nr. 1: Utvikle produkter og tjenester som lykkes i markedet

Hele 80 prosent av nye produkter lykkes ikke i markedet. Den viktigste årsaken til dette er at produktet ikke dekker et opplevd behov hos forbrukerne på en god nok måte. Forbrukerbehovene var kanskje ikke definert godt nok i starten av innovasjonsprosessen. Eller de ble misforstått. Kanskje ble behovene forstått, og allikevel klarte ikke produktet å møte disse på en god nok måte. I tillegg kan det selvsagt gjøres feil ved lansering og markedsføring, som ødelegger for et produkt eller en tjeneste som kunne ha dekket viktige forbrukerbehov.

Utfordring nr. 2: Gjennomføre effektive innovasjonsprosesser

Innovasjonskostnadene øker jo lenger ut i innovasjonsprosessen man kommer. Når produksjonen er igangsatt, har man ofte brukt så mye penger at det er snakk om «make it or break it». Å reversere prosessen for å rette opp feil eller gjøre forbedringer på dette stadiet, ville sannsynligvis føre til økonomisk tap. En vellykket innovasjonsprosess avhenger derfor i mange tilfeller av at man kan velge vinnerkonseptet i en tidlig fase og fokusere på dette fram til lansering i markedet.

 

Er idégenerering det beste stedet å begynne en innovasjonsprosess?

Innovasjonsprosesser starter ofte med idégenerering. I mange tilfeller genereres det flere hundre idéer i denne tidlige fasen. Og det paradoksale er at mange sannsynligvis opplever at det å skulle planlegge konseptutvikling med utgangspunkt i flere hundre idéer gir et dårligere utgangspunkt enn å ikke ha noen idéer i det hele tatt. For i de fleste bedrifter finnes det mange idéer til innovasjon. Å lesse på med hundrevis av ustrukturerte idéer i tillegg, vil forsinke innovasjonsprosessen og redusere sannsynligheten for suksess.

Den mest effektive måten å møte innovasjonsprosessenes utfordringer på, er å starte med å avdekke behov i markedet som kan gi grunnlag for lansering av nye produkter og tjenester med suksess: Hvilket behov? Hva kjennetegner de som har det aktuelle behovet? Hvor mange er de? I hvilke situasjoner har de dette behovet? Hvor ofte er de i denne situasjonen? Hvor viktig er behovet for dem? Har konkurrentene produkter som dekker behovet, og hvor godt eller dårlig gjør de det?

Denne kunnskapen gir et godt grunnlag for å prioritere hvilket eller hvilke behov hos kundene innovasjonsprosessen skal ta sikte på å dekke. Når man har tatt en beslutning, kan idégenereringen gjennomføres langt mer målrettet og effektivt og med langt høyere sannsynlighet for at innovasjonsprosjektet resulterer i produkter eller tjenester som vil lykkes i markedet.

 

Gir det konseptet som flest forbrukere ønsker seg, størst vekstpotensial?

Når man har valgt den eller de idéene som en vil bygge det videre innovasjonsarbeidet på, er det vanlig og hensiktsmessig å utvikle produkt- eller tjenestekonsepter på grunnlag av disse og så teste konseptene på et utvalg av forbrukere. I denne fasen er det lett å tro at det er det mest populære konseptet som gir et størst vekstpotensial. Det stemmer ikke alltid.

Det er sjelden de mest radikale konseptene «vinner» i en konsepttest dersom en ser alle testdeltakerne under ett. Ofte vil flertallet av testdeltakerne ha en forkjærlighet for konsepter som ikke virker ukjent. Resultater er at testpanelene ofte liker produktideer som likner på det som allerede finnes i markedet. Da er det svært viktig å ikke bare se på hva flertallet ønsker seg, men også undersøke hvilke typer personer som utgjør flertallet og hvilke produkter disse bruker i dag. Dersom det viser seg at det konseptet som «vinner» konsepttesten er populært primært blant brukere av våre etablerte produkter, må vi vurdere om dette konseptet vil bidra til vekst eller om det vil kannibalisere de produktene som skaper dagens inntektsstrøm.

Kannibalisering av egne produkter er ikke alltid feil. Dersom det eksisterende produktet taper i konkurransen i markedet, kan det være riktig å erstatte det med et nytt, mer konkurransedyktig alternativ.

Dersom det eksisterende produktet er konkurransedyktig, vil imidlertid kannibalisering ikke skape vekst. Tvert imot. Et nytt produkt med lite volum vil i de aller fleste tilfellene gi en mindre bunnlinje enn et etablert produkt med større volum. Kannibalisering vil i et slikt tilfelle gi negativ vekst.

Dersom man ser at det mest populære konseptet i stor grad vil kannibalisere etablerte produkter, er det relevant å vurdere om et av de mindre populære konseptene, i et helhetlig perspektiv, kan gi et større vekstpotensial. Ved å se på forbruksvanene hos de som foretrekker disse konseptene, vil en ofte finne fram til konsepter som i større grad vil spise av konkurrentenes markedsandeler. Det vil gi større vekstpotensial for egne produkter. I mange tilfeller vil en også finne fram til de mer radikale konseptene, de som appellerer til de mer innovative og meningsdannende forbrukerne. Her ligger ofte de største vekstpotensialene for framtida.

For å kunne vurdere hvilke konsepter som gir grunnlag for vekst og hvilke som primært gir grunnlag for kannibalisering, må analysene gjøres på individnivå. Analyser på aggregerte data vil alltid peke på det konseptet som er mest populært, men som ikke nødvendigvis gir best grunnlag for vekst. Det har vært hevdet at markedsanalyse ikke kan finne fram til de radikale, suksessfulle konseptene, som Walkman og iPhone. Dette er ikke riktig dersom det brukes metoder som er egnet til å skape kunnskap om hvilke konsepter som appellerer til ulike typer forbrukere.

Til hvilken pris kan vi selge produktet?

«Riktig pris» har stor betydning for et nytt produkts suksesspotensial. «Riktig pris» er den prisen som balanserer salgsvolum, kostnader og inntekter pr. enhet slik at inntjeningen optimaliseres. Sentrale spørsmål i denne fasen av innovasjonsprosessen er hvilke egenskaper produktet eller tjenesten bør ha for å appellere til brede lag av målgruppa og hvor prisen kan legges uten at appellen forvitrer, enten fordi vi taper i konkurransen med andre produkter eller fordi prisen ikke står i forhold til viktigheten av det behovet som produktet skal dekke.

Denne typen problemstillinger kan analyseres effektivt ved bruk av conjoint metode. Testpersonene evaluerer ikke produktegenskaper og priser hver for seg, men i relasjon til hverandre. Valgsituasjonen i testen blir dermed sammenlignbar med en kjøpssituasjon, hvor kundene forholder seg til ferdige produkter og priser.

Denne typen problemstillinger kan analyseres effektivt ved bruk av conjoint metode. Testpersonene evaluerer ikke produktegenskaper og priser hver for seg, men i relasjon til hverandre. Valgsituasjonen i testen blir dermed sammenlignbar med en kjøpssituasjon, hvor kundene forholder seg til ferdige produkter og priser.

Vil det være lønnsomt å sette produktet i produksjon?

Har innovasjonsprosessen vært vellykket? Har vi fått fram et produkt som vil være blant de 20 prosentene som lykkes i markedet? Det er ikke uvanlig å gjennomføre en markedssimulering før endelig beslutning om lansering tas. I tillegg til å gi et godt underlag for beslutning om «go»/«no go» vil en slik markedssimulering gi et godt grunnlag for beslutninger om investeringsstørrelser knyttet til markedsføring, distribusjon og kanskje også produksjonsmessige forhold.